El control de costes es el proceso de medir, analizar y gestionar los costes de una empresa para que se ajusten a lo previsto y para que cada euro gastado contribuya al resultado. No es lo mismo que recortar: controlar costes significa saber cuánto cuesta cada producto, cliente o área, detectar desviaciones a tiempo y decidir dónde ahorrar y dónde invertir. Bien hecho, protege el margen sin frenar el crecimiento.
En este artículo explicamos qué tipos de costes hay que controlar, cómo hacer un control de costes paso a paso, qué técnicas funcionan y cómo decidir entre recortar e invertir, con datos actualizados de 2026.
En resumen
- El coste laboral por trabajador en España llegó a 3.388,15 € al mes en el segundo trimestre de 2026, un 4 % más que un año antes, según el INE.
- Los precios industriales subieron un 13,2 % interanual en agosto de 2026, empujados por la energía, según el INE.
- Controlar costes empieza por clasificarlos (fijos y variables, directos e indirectos) y conocer el punto de equilibrio y el margen de seguridad.
- Las grandes empresas que mejor salieron de la crisis de 2008 no se limitaron a recortar: ajustaron costes pronto y siguieron invirtiendo, según estudios de McKinsey y Bain.
- Lo que conviene recortar es lo que no aporta; lo que genera ingresos futuros se protege.
¿Qué es el control de costes en una empresa?
Es el conjunto de herramientas y rutinas con las que una empresa sabe cuánto le cuesta lo que hace, lo compara con lo previsto y actúa cuando algo se desvía. Su base es la contabilidad de gestión o analítica. La contabilidad financiera, como explica el material docente de la Universidad de Oviedo, solo ofrece una clasificación de los gastos por naturaleza y a posteriori: dice cuánto se ha gastado en personal o en suministros, pero no cuánto cuesta servir a un cliente o fabricar un producto.
Conviene distinguirlo de dos conceptos cercanos:
| Concepto | Qué es | Cuándo se usa |
|---|---|---|
| Control de costes | Medir, comparar con lo previsto y corregir desviaciones | Siempre, como rutina mensual |
| Reducción de costes | Bajar el nivel de gasto de forma deliberada | Cuando el margen o la caja lo exigen |
| Gestión de costes | Diseñar la estructura de costes para que sea eficiente y flexible | Al planificar y al crecer |
¿Por qué el control de costes es tan importante en 2026?
Porque los costes han vuelto a subir con fuerza y no siempre es posible trasladar esas subidas a los precios. El coste laboral por trabajador y mes alcanzó 3.388,15 € en el segundo trimestre de 2026, un 4 % más que un año antes, según la Encuesta Trimestral de Coste Laboral del INE. Además, el salario mínimo interprofesional quedó en 1.221 € al mes en catorce pagas, según el Real Decreto 126/2026.
La energía sube todavía más deprisa. Los precios industriales, los que cobran los fabricantes y productores de energía en la primera venta y que en buena parte pagan otras empresas, subieron un 13,2 % interanual en agosto de 2026, la tasa más alta desde diciembre de 2022, con la energía un 33,3 % más cara, según el Índice de Precios Industriales del INE. El 63 % de las empresas españolas declaró efectos negativos o muy negativos en su actividad por el encarecimiento de la energía, según la encuesta empresarial del Banco de España del segundo trimestre de 2026.
En la zona euro, el cuadro es parecido para las pymes:
Con costes al alza y precios que no siempre se pueden subir, la diferencia entre ganar y perder dinero está en conocer los costes y actuar a tiempo.
Tipos de costes que hay que controlar
Antes de controlar los costes hay que clasificarlos. Las dos clasificaciones básicas, según el material de contabilidad de gestión de la Universidad de Oviedo, son por su comportamiento ante la actividad (fijos, variables y semivariables) y por su asignación a los productos (directos e indirectos):
| Tipo de coste | Definición | Ejemplos |
|---|---|---|
| Fijos | Se mantienen aunque cambie la actividad | Alquiler, sueldos de estructura, seguros, software |
| Variables | Suben o bajan con la actividad | Materias primas, comisiones, transporte, embalaje |
| Semivariables | Tienen una parte fija y otra variable | Suministros, telefonía, mantenimiento |
| Directos | Los origina un único producto o servicio | Material de un pedido, horas de un proyecto |
| Indirectos | Son comunes a varios productos y se reparten con criterios | Dirección, administración, oficina |
La distinción entre fijos y variables es la que permite calcular el punto de equilibrio; la de directos e indirectos, el coste real de cada producto o cliente. Por eso conviene tener las dos.
Cómo hacer un control de costes paso a paso
Un control de costes útil no necesita un ERP complejo, sino método. Estos son los pasos que recomendamos:
- Clasifica los costes en fijos y variables, y en directos e indirectos.
- Asígnalos a productos, clientes, proyectos o áreas, con un criterio sencillo para los indirectos.
- Calcula el margen de contribución de cada línea (ventas menos costes variables) y el punto de equilibrio de la empresa.
- Presupuesta los costes por área o centro de coste para el año.
- Compara cada mes lo real con lo presupuestado y explica las desviaciones importantes.
- Actúa: renegocia, elimina, automatiza o cambia precios donde el análisis lo indique.
- Revisa la estructura una vez al año: qué costes fijos podrían ser variables y qué gastos ya no aportan.
El presupuesto y el control de desviaciones los explicamos con detalle en cómo hacer un presupuesto en una pyme.
Ejemplo ilustrativo: punto de equilibrio y margen de seguridad
Una pyme vende 1.500.000 € al año. Sus costes variables son el 60 % de las ventas y sus costes fijos, 480.000 €. Su punto de equilibrio, las ventas con las que no gana ni pierde, es de 1.200.000 € (480.000 € ÷ 40 %), y su margen de seguridad, del 20 %: las ventas pueden caer un 20 % antes de entrar en pérdidas. El resultado de explotación es de 120.000 €.
Si sustituye su flota propia de reparto por un operador logístico que cobra por envío y convierte así 60.000 € de costes fijos en variables, sus costes variables suben al 64 % y los fijos bajan a 420.000 €. Con las mismas ventas gana lo mismo (120.000 €), pero su punto de equilibrio baja a unos 1.167.000 € y su margen de seguridad sube al 22 %. La empresa no gasta menos: tiene menos riesgo. Las fórmulas son las del tema de análisis del riesgo operativo de la UPV/EHU; las cifras son un ejemplo, no un caso real.
Técnicas para reducir costes sin perjudicar el negocio
Una vez conoces tus costes, estas son las palancas con más recorrido en una pyme:
- Presupuesta desde cero. En lugar de partir del gasto del año anterior, justifica cada partida. McKinsey estima que este presupuesto base cero puede reducir los gastos de ventas, generales y de administración entre un 10 % y un 25 %, a menudo en seis meses, según su análisis sobre el presupuesto base cero de 2014.
- Renegocia con proveedores. Agrupa compras, compara alternativas y revisa los contratos de energía, seguros, alquileres y servicios al menos una vez al año.
- Convierte costes fijos en variables. Externalizar o pagar por uso puede reducir el punto de equilibrio y el riesgo, aunque no siempre reduce el gasto. Es lo que suelen hacer las empresas en las recesiones, según la UPV/EHU, mientras que en las expansiones apuestan por estructuras más consolidadas.
- Automatiza tareas repetitivas. Facturas, conciliaciones o informes consumen horas que se pueden liberar con herramientas de IA y automatización.
- Elimina lo que no es rentable. Productos, clientes o canales con margen de contribución negativo restan, aunque sumen ventas.
- Vigila los cobros. Cobrar tarde también es un coste: el de financiar a tus clientes. Repasa los errores más habituales en un plan de tesorería.
Control de costes o inversión en crecimiento: ¿qué hacer?
Las dos cosas a la vez, en proporciones distintas según el momento. Los estudios sobre la crisis de 2008, centrados en grandes empresas cotizadas, apuntan en la misma dirección: las que solo recortaron salieron peor que las que ajustaron costes y siguieron invirtiendo en lo que genera ingresos futuros. En una pyme, con menos caja y menos acceso a financiación, la misma lógica se aplica con más prudencia y vigilando la tesorería.
McKinsey estudió a unas 1.100 grandes empresas durante la crisis de 2008 y comprobó que las más resilientes ya habían reducido sus costes operativos un 1 % a principios de 2008, mientras los de sus competidores subían. En el peor momento de la crisis, su EBITDA creció un 10 % mientras el de las demás caía casi un 15 %, según su artículo «Bubbles pop, downturns stop» de 2019. El mismo análisis advierte de que los recortes generalizados pueden causar problemas; entre otros, frenar la digitalización.
Bain llega a una conclusión similar con unas 3.900 empresas: las que salieron ganando de la recesión de 2008 combinaron ajustes de costes tempranos con disciplina financiera e inversión comercial, en I+D y en adquisiciones.
La optimización de costes sigue en la agenda: en una encuesta de agosto de 2025, el 56 % de los CFO consultados por Gartner situaba los objetivos de optimización de costes entre sus cinco prioridades para 2026. Para decidir qué recortar y qué proteger, estos criterios ayudan:
| Recorta o ajusta cuando… | Protege o invierte cuando… |
|---|---|
| El gasto no está ligado a ventas ni a productividad | El gasto genera ingresos futuros (comercial, producto, clientes clave) |
| Hay duplicidades o procesos manuales | La inversión reduce costes estructurales (automatización, energía) |
| Un producto o cliente tiene margen negativo | Un proyecto tiene un retorno (VAN, TIR) que compensa su riesgo |
| La caja no cubre las necesidades de los próximos meses | La caja y la financiación permiten aguantar el plazo de retorno |
Para decidir sobre una inversión concreta, el método es la evaluación de proyectos de inversión.
Indicadores para el control de costes
Estos son los indicadores que recomendamos revisar cada mes en una pyme. Si quieres profundizar, repasa los KPI financieros que todo controller debe dominar:
| Indicador | Cómo se calcula | Para qué sirve |
|---|---|---|
| Margen de contribución | Ventas − costes variables | Saber qué deja cada producto o cliente |
| Punto de equilibrio | Costes fijos ÷ % de margen de contribución | Saber cuánto hay que vender para no perder |
| Margen de seguridad | (Ventas − punto de equilibrio) ÷ ventas | Saber cuánto pueden caer las ventas |
| Gastos de estructura / ventas | Costes fijos de estructura ÷ ventas | Ver si la estructura crece más que el negocio |
| Coste laboral / ventas | Coste de personal ÷ ventas | Medir la productividad |
| Desviación presupuestaria | (Real − presupuesto) ÷ presupuesto | Detectar a tiempo lo que se sale del plan |
Si preparar estos indicadores te lleva horas cada mes, automatízalos en un cuadro de mando de Power BI conectado a la contabilidad.
¿Sabes cuánto te cuesta realmente cada producto y cada cliente?
En Durbin&Watson implantamos el control de costes de tu pyme: contabilidad analítica, márgenes por producto y cliente, presupuesto y seguimiento mensual de desviaciones.
Preguntas frecuentes sobre el control de costes
¿Qué diferencia hay entre control de costes y reducción de costes?
El control de costes es una rutina: medir, comparar con lo previsto y corregir. La reducción de costes es una decisión puntual de gastar menos. Sin control previo, la reducción suele hacerse a ciegas y recortar lo que no debe.
¿Cada cuánto hay que revisar los costes?
Las desviaciones, cada mes al cerrar la contabilidad. Los márgenes por producto y cliente, cada trimestre. La estructura de costes y los contratos con proveedores, al menos una vez al año.
¿Qué costes conviene recortar primero?
Los que no están ligados a ventas ni a productividad: duplicidades, servicios infrautilizados, procesos manuales y productos o clientes con margen negativo. Lo que genera ingresos futuros, como la actividad comercial o la atención a los clientes clave, conviene protegerlo.
¿Cómo reducir costes sin despedir?
Renegociando proveedores, ajustando la energía, automatizando tareas, convirtiendo costes fijos en variables y eliminando lo que no es rentable. En nuestra experiencia, en muchas pymes estas palancas tienen más recorrido que los recortes de plantilla.
¿Qué herramientas necesito para controlar los costes?
Para empezar, una contabilidad bien clasificada y una hoja de cálculo. Cuando el volumen crece, compensa una contabilidad analítica en el programa contable o el ERP y un cuadro de mando que se actualice solo.
Conclusión: controlar para poder invertir
El control de costes no consiste en gastar lo mínimo, sino en saber en qué se gasta y qué aporta cada euro. Esa información es la que permite recortar lo que sobra y proteger lo que hace crecer a la empresa.
- Clasifica los costes y conoce tu punto de equilibrio y tu margen de seguridad.
- Revisa cada mes las desviaciones y cada trimestre los márgenes.
- Recorta lo que no aporta y sigue invirtiendo en lo que genera ingresos futuros.
Para seguir, repasa los errores financieros más comunes en las pymes: varios tienen que ver, precisamente, con no conocer los costes.
Fuentes
- INE, Encuesta Trimestral de Coste Laboral, segundo trimestre de 2026, 17 de septiembre de 2026. Ver nota
- INE, Índice de Precios Industriales, agosto de 2026, 24 de septiembre de 2026. Ver nota
- Real Decreto 126/2026, por el que se fija el salario mínimo interprofesional para 2026, BOE de 19 de febrero de 2026. Ver BOE
- Banco de España, Encuesta a las Empresas Españolas sobre la Evolución de su Actividad (EBAE), segundo trimestre de 2026, nota de prensa de 18 de junio de 2026. Ver nota
- Banco Central Europeo, Survey on the Access to Finance of Enterprises (SAFE), segundo trimestre de 2026, 20 de julio de 2026. Ver encuesta
- McKinsey & Company, «Bubbles pop, downturns stop», McKinsey Quarterly, mayo de 2019. Ver artículo
- Bain & Company, «Beyond the Downturn», mayo de 2019. Ver artículo
- Gartner, encuesta sobre las prioridades de los CFO para 2026, 12 de agosto de 2025. Ver nota
- McKinsey & Company, «Five myths (and realities) about zero-based budgeting», octubre de 2014. Ver artículo
- García García, J., «Conceptos básicos de contabilidad de gestión», tema 4, OpenCourseWare de la Universidad de Oviedo. Ver tema
- Caraballo, Zubiaur y Amondarain, «Análisis del riesgo operativo», tema 2, OpenCourseWare de la UPV/EHU. Ver tema
